Суть системы
Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующей в этой организации системой оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством. Наиболее распространены сдельная, повременная и тарифная системы. При этом работодатель старается найти такой вариант расчета зарплаты, который наиболее точно отвечает специфике его деятельности и позволяет лучше оценить вклад каждого работника по достижению общих целей. Одним из таких методов является грейдинговая система.
Так что такое грейд должности в системе оплаты труда? Термин происходит от английского слова grade — класс, категория, степень. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это ранжирование должностей, иерархическое их позиционирование в соответствии с ценностью позиции для предприятия. Это дает преимущество должности не просто по вертикали подчинения или сложности работ, но и в зависимости от важности для целей организации.
Несмотря на то, что, по ст. 22 ТК РФ, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности, статья 132 ТК РФ гласит, что зарплата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Это позволяет использовать грейды в зарплате на основании деловых качеств работника, как личностных, так и профессионально-квалификационных.
В отличие от тарифной, при грейдинговой системе на размер зарплаты влияют не только образование, стаж и навыки, но и другие важные для организации и должности критерии: нормы управляемости, объем коммуникаций, уровень ответственности и самостоятельности, цена ошибки и другие. Причем факторы универсальны для оценки всех должностей, весь персонал компании оценивается по одному набору критериев.
Современные методы мотивации персонала — грейдирование
В переводе с английского слово грейдинг дословно обозначает упорядочение процессов методом их классификации, систематизации.
Разработанный Эдвардом Хеем метод грейдирования позволяет структурировать иерархически должности и ввести бальную систему оценки работы персонала. Метод грейдов хорош тем, что удовлетворяет интересам и нанимателя и сотрудника.
Работодатель оплачивает выполненные задачи по степени их отражения на прибыльности предприятия и внесения весомого вклада в его деятельность. Сотрудникам грейдирование позволяет неуклонно развиваться и увеличивать свою зарплату в результате улучшения личного руда и увеличения вклада в деятельность фирмы. Метод грейдов позволяет мотивировать тех работников, которые стремятся развиваться и экономить на тех, кто не хочет работать усиленно. Такой подход увеличивает мотивацию персонала.
Какие стратегические задачи решает грейдирование персонала?
С помощью современной системы грейдирования организация может решить следующие стратегические задачи:
- Борьба с кризисным положением. Во время кризиса компании обычно сокращают персонал, что позволяет сэкономить материальные средства. Грейдирование позволяет выстроить правильную иерархию, сэкономить на не эффективных работниках и мотивировать на улучшение труда эффективных. Перераспределение оплаты увеличивает эффективность не только конкретных сотрудников, но и фирмы в целом;
- Равенство возможностей. Метод грейдов дает инструменты для развития. Она предполагает не только вертикальное улучшение должностного, а соответственно и материального положения, но и горизонтальное;
- Прозрачность и наглядность. Сотрудникам внутри компании легко определить степень личной и чужой эффективности. Зачастую компания поощряет всесторонне участие работников в оценке критериев и результатов.
Кроме перечисленных задач грейдирование персонала позволяет сформировать и внедрить современные методы и четкие правила работы в компании.
Когда применяется
Грейдинговая система подходит для крупных и средних предприятий. Затраты на введение метода, на масштабные подготовительные работы высокие, и в компаниях с немногочисленным штатом себя не оправдывают. Кроме того, главным преимуществом системы грейдов является то, что в компаниях с большим количеством сотрудников она позволяет четко оптимизировать структуру, избавиться от таких иерархических позиций, как «старший», «младший» и подобных, т. е. позволит не раздувать штат. А сотрудникам дает возможность строить карьеру не по вертикали, а по горизонтали в пределах своей должности. В России применяются грейды в Роснефти, Сбербанке, Лукойле, , «Росатом» и других крупнейших организациях.
Что это такое?
Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.
В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:
- наличие управленческих функций, количество подчиненных;
- степень участия в прибыли компании;
- самостоятельность в принятии решений;
- опыт;
- стоимость ошибки такого работника.
Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.
Грейды имеют сходство с разрядами в тарифной системе. Должности выстраиваются в иерархичную цепь. Она формируется исходя из ценности работника для бизнеса. Каждый грейд получает «вилку» оплаты труда и свой социальный пакет.
Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер зарплаты трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.
Плюсы и минусы
Гораздо раньше, чем в России, начала применяться и хорошо зарекомендовала себя грейдинговая система в США и Европе. Поэтому накопленный там опыт, оценки и отзывы об оплате труда по грейдам позволяют выделить как преимущества, так и недостатки системы.
Преимущества
Плюсы введения:
- четкая организация структуры компании (ранжирование должностей по грейдам в зависимости от важности позиции для общей стратегии);
- зависимость зарплаты от эффективности работы;
- установление объективной ценности каждого сотрудника для компании;
- возможность построения карьеры и повышения зарплаты по горизонтали при повышении грейда без смены должности;
- прозрачность (ясно, почему у сотрудника вознаграждение больше или меньше остальных, ему понятны профессиональные перспективы);
- мотивация (работник заинтересован в повышении эффективности своего труда и переходе в грейд выше).
Грамотно выстроенная система грейдов выступает как часть стратегии по развитию персонала.
Недостатки
Помимо ощутимых плюсов, у грейдинговой системы оплаты труда есть и минусы, к примеру:
- сложность внедрения (требует масштабных предварительных и поддерживающих работ);
- высокие затраты (чтобы избежать субъективности при установлении уровней оплаты в грейдах и из-за общей трудоемкости разработки системы желательно воспользоваться услугами сторонних специалистов, что влечет дополнительные траты);
- сложность в формировании лояльного отношения персонала к новой форме расчета зарплаты (есть опасность, что она станет демотивирующим обстоятельством, если сотрудники негативно воспримут оценку своих деловых качеств);
- новизна (работники, неправильно понявшие суть новой системы, особенно если по результатам оценки размер оплаты труда их грейда снизится, могут обратиться с жалобой в контролирующие органы на дискриминацию).
Методика и пример расчета
В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:
- Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
- Оценка веса каждого фактора.
- Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
- Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
- Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
- Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.
Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.
Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):
Таблица 1.
| Критерии (факторы) | 1 балл | 5 баллов | 10 баллов |
| Знания | Начальное профессиональное образование | Среднее профессиональное образование | Высшее образование и специализированные знания |
| Опыт | До 1 года | 1-5 лет | От 5 лет |
| Ответственность | Только за собственные действия | За выполнение тактических задач | За выполнение стратегических задач |
| Условия труда | Благоприятные | Незначительный восполняемый риск для здоровья | Опасные условия труда |
Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.
Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):
Таблица 2.
| Критерии | Кассир | Финансовый директор |
| Знания | 5 | 10 |
| Опыт | 1-10 | 5-10 |
| Ответственность | 1-5 | 5-10 |
| Условия труда | 1 | 1 |
| Всего баллов | 8-21 | 21-31 |
Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:
- 1-7 баллов — 1 грейд;
- 8-14 баллов — 2 грейд;
- 15-21 баллов — 3 грейд;
- 22-28 балла — 4 грейд;
- 29-35 баллов — 5 грейд.
В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду. Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями.
Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.
Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего. Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):
Таблица 4.
| Коэффициент | 2 грейд | 3 грейд | 4 грейд | 5 грейд |
| Оклад по грейду | 25 000 | 27 500 | 30 250 | 33 275 |
| Кассир | 1 | 25 000 | 27 500 | 30 250 |
| Финансовый директор | 1,5 | 41 250 | 45 375 | 49 912 |
Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.
Методика формирования оплаты труда с помощью грейдов
Ниже представим материал по формированию грейдов в оплате труда на примере расчета определенной компании.
1 этап: определение ключевых факторов.
Возьмем 6 критериев:
- управление подчиненными и их количеством;
- влияет ли должность на конечный финансовый результат фирмы, то есть на прибыль;
- способность к самостоятельным решениям;
- необходимость опыта в работе;
- уровень квалификации по занимаемой должности;
- наличие связей извне.
2 этап: выделяем по каждому фактору отдельные подпункты.
Распределение по факторам
| Управление сотрудниками | |
| A | отсутствие подчиненных |
| B | подчиненные отсутствуют, но время от времени необходима консультация |
| C | среди подчиненных 2-3 человека |
| D | среди подчиненных: группа |
| E | в подчинении целый отдел |
| F | в подчинении несколько отделов или филиал |
| Степень ответственности | |
| A | выполнение только своих обязанностей |
| B | работа влияет на прибыль фирмы, но руководитель всегда контролирует этот процесс |
| C | работа связана с результатами компании напрямую |
| D | принимаемые решения влияют на доход фирмы |
| E | ответственность за результаты группы подчиненных |
| F | ответственность за результаты нескольких отделов |
| Независимость в работе | |
| A | отсутствие принятия решений |
| B | руководствуется инструкциями |
| C | подготавливает решения на одобрение у начальства |
| D | сотрудник получает цель и сам ее решает |
| E | сотрудник сам ставит цель и сам ее решает |
| F | сотрудник устанавливает стратегию компании в целом |
| Стаж по специальности | |
| A | отсутствует |
| B | присутствует, но в другой области |
| C | 1-2 года |
| D | свыше 3 лет |
| E | свыше 3 лет, опыт и в других областях тоже |
| F | есть как опыт, так и навыки по профессии |
| Наличие образования и квалификация | |
| A | среднее |
| B | высшее, можно не по профилю |
| C | высшее по профилю, но без практики |
| D | высшее по профилю, дополнительные знания |
| E | ученая степень |
| F | два и более образований по профилю, практические навыки |
| Внешние связи | |
| A | отсутствуют |
| B | по работе |
| C | переговоры с компаньонами |
| D | связь с руководством других компаний |
| E | глубокие связи с руководством других фирм |
| F | с высокопоставленными лицами |
Этап 3. Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.
Оценка по грейдам:
- А-1.
- B-2.
- C-3.
- D-4.
- E-5.
- F-6.
Этап 4: далее проводим оценку по должностям и проставляем баллы по каждому пункту по 5-балльной шкале.
Главный бухгалтер
| Фактор | A | B | C | D | E | F | Ценность каждого критерия | Суммарный балл |
| Управление сотрудниками | 3 балла | 4 | 12 баллов | |||||
| Степень ответственности | 4 балла | 5 | 20 баллов | |||||
| Независимость в работе | 3 балла | 5 | 15 баллов | |||||
| Стаж по специальности | 4 балла | 5 | 20 баллов | |||||
| Наличие образования и квалификация | 4 балла | 5 | 20 баллов | |||||
| Внешние связи | 2 балла | 2 | 4 балла |
Сумма баллов – 91 балл.
Генеральный директор
| Фактор | A | B | D | E | F | Ценность каждого критерия | Суммарный балл |
| Управление сотрудниками | 5 баллов | 5 | 25 баллов | ||||
| Степень ответственности | 5 баллов | 5 | 25 баллов | ||||
| Независимость в работе | 4 балла | 5 | 20 баллов | ||||
| Стаж по специальности | 6 баллов | 5 | 30 баллов | ||||
| Наличие образования и квалификация | 6 баллов | 5 | 30 баллов | ||||
| Внешние связи | 5 баллов | 5 | 25 баллов |
Суммарный балл по должности – 155 баллов.
Менеджер по сбыту
| Фактор | A | B | C | D | E | F | Ценность критерия | Суммарный балл |
| Управление сотрудниками | 2 балла | 5 | 10 баллов | |||||
| Степень ответственности | 3 балла | 4 | 12 баллов | |||||
| Независимость в работе | 3 балла | 5 | 15 баллов | |||||
| Стаж по специальности | 4 балла | 4 | 16 баллов | |||||
| Наличие образования и квалификация | 3 балла | 5 | 15 баллов | |||||
| Внешние связи | 5 баллов | 5 | 15 баллов |
Общий балл по должности – 83 балла.
Логист
| Фактор | А | В | С | D | E | F | Ценность каждого критерия | Суммарный балл |
| Управление сотрудниками | 4 балла | 4 | 16 баллов | |||||
| Степень ответственности | 4 балла | 4 | 16 баллов | |||||
| Независимость | 4 балла | 5 | 16 баллов | |||||
| Стаж по специальности | 4 балла | 4 | 16 баллов | |||||
| Наличие образования и квалификация | 4 балла | 5 | 16 баллов | |||||
| Внешние связи | 4 балла | 5 | 16 баллов |
Суммарный балл по должности – 96 баллов.
Сервисный работник
| Фактор для исследования | А | В | С | D | E | F | Ценность каждого критерия | Суммарный балл |
| Управление сотрудниками | 2 балла | 3 | 6 баллов | |||||
| Степень ответственности | 3 балла | 3 | 9 баллов | |||||
| Независимость | 3 балла | 4 | 12 баллов | |||||
| Стаж работы | 4 балла | 3 | 12 баллов | |||||
| Наличие образования | 3 балла | 3 | 15 баллов | |||||
| Внешние связи | 2 балла | 3 | 8 баллов |
Суммарный балл по должности – 62 балла.
Этап 5. Далее необходимо распределить баллы по грейдам. Обычно выделяют 10 грейдов.
| Грейд | Балл |
| 1 | 8-25 |
| 2 | 26-40 |
| 3 | 41-65 |
| 4 | 66-85 |
| 5 | 86-100 |
| 6 | 101-125 |
| 7 | 126-160 |
| 8 | 161-180 |
| 9 | 181-200 |
| 10 | свыше 200 |
Этап 6. Категоризация должностей.
Категоризация должностей
| Подразделения | Персонал | Должность |
| Администрация | Управленческий | Генеральный директор |
| Бухгалтерия | Служащие | Главный бухгалтер |
| Отдел логистики | Специалисты | Логист |
| Отдел продаж | Торговые | Менеджер по сбыту |
| Отдел сервиса | Обслуживающие | Сервисный работник |
Этап 7. Установление должностных окладов и вилок.
Таблица грейдов в оплате труда и пример расчетов представлена ниже.
Таблица грейдов
| № грейда | Количество баллов | Подразделения | Должность | Категория | Минимальная зарплата, тыс. руб. | Средняя зарплата, тыс. руб. | Максимальная зарплата, тыс. руб. | Премия, % |
| 1 | от 8 до 25 | |||||||
| 2 | от 26 до 40 | |||||||
| 3 | от 41 до 65 | отдел сервиса | сервисный работник | обслуживающие | 19 | 20 | 21 | 20 |
| 4 | от 66 до 85 | отдел продаж | менеджер по сбыту | торговые | 29 | 30 | 32 | 25 |
| 5 | от 86 до 100 | бухгалтерия | главный бухгалтер | служащие | 38 | 40 | 42 | 35 |
| отдел логистики | логист | служащие | 33 | 35 | 37 | 35 | ||
| 6 | от 101 до 125 | |||||||
| 7 | от 126 до 160 | администрация | генеральный директор | управленцы | 48 | 50 | 53 | 40 |
| 8 | от 161 до 180 | |||||||
| 9 | от 181 до 200 | |||||||
| 10 | от 201 и выше |
Таким образом, была разработана система грейдов для компании.
Документальное оформление
Введение грейдинговой системы на предприятии оформляется положением об оплате труда. Дополнительно может быть составлена концепция или положение о грейдах, но такие документы не являются обязательными. Если в организации есть профсоюзный орган, он обязательно привлекается к утверждению новой формы расчета оплаты труда. На основании локального акта вносятся изменения в коллективный договор и в трудовые договоры. Требования, предъявляемые к присваиваемым грейдам, необходимо отразить в должностных инструкциях.
